Posao, plata i psihologija: Zašto je svet prepun nesposobnih, a dobro plaćenih ljudi

Jeste li se nekad zapitali zašto je svet prepun ljudi koji su neverovatno nesposobni u onome za šta su plaćeni da rade? Ako jeste, „nadrndani" prosvetar Lorens Dž. Piter mogao bi da ima odgovor za vas.

Radeći kao nastavnik u Kanadi četrdesetih, Piter je bio zbunjen nesposobnim ponašanjem kolega i nadređenih.

Prijavio se za posao u novoj školskoj oblasti, na primer, a svi njegovi formulari i dokumenti bili su mu vraćeni.

• Kako da ne dobijem otkaz usred vanrednog stanja
• Da li bi svet posle korona virusa mogao da bude ravnopravniji
• „Dva puta sam zatrudnela i dobila otkaz ili manju platu“

Nije bilo ničeg pogrešnog u vezi sa prijavom - Ministarstvo prosvete mu je objasnilo da nisu mogli da prihvate njegov paket pošto u Pošti nije bio registrovan za bezbedan prijem, uprkos činjenici da je, naravno, već bezbedno stigao na odredište.

Kako je neko ko je tako glup da osmisli jedno takvo pravilo mogao da završi u Ministarstvu prosvete?

Piter je uskoro počeo da primećuje takvo besmisleno ponašanje svuda oko sebe - u politici, u novinarstvu, u vojsci i zakonodavstvu.

„Profesionalna nesposobnost je svuda", napisao je kasnije u bestseleru na ovu temu.

Ta knjiga, objavljena 1969. godine, pokušala je da objasni zašto je to tako. Prema Piterovom mišljenju, većina ljudi dobija unapređenje na osnovu aktuelnog učinka, ne uzimajući u obzir njihov kapacitet da preuzmu neku veću odgovornost.

Rezultat toga je taj da bismo mogli da budemo manje dobri na našem trenutnom poslu nego na onom pre.

Rad od kuće izazvan pandemijom korona virusa doneo je nove pritiske i ograničenja.

Mnogi ljude se žale da od kuće rade mnogo više nego što su radili ranije i osećaju sindrom izgaranja na poslu.

Dok se penjemo po jednu, dve ili tri stepenice na lestvama karijere, naša izvedba mogla bi da bude toliko loša da više ne zaslužujemo dalje unapređenje.

U tom trenutku smo već dostigli vlastite granice i ne uspevamo više da napredujemo, tako da na kraju iritiramo kolege našom nesposobnošću da obavljamo vlastiti posao.

Na kraju, „svaki zaposleni ima sklonost da se izdigne na svoj nivo nesposobnosti", napisao je on - što je zakon koji je nazvao „Piterov princip".

Ovaj njegov rad uglavnom je bio satiričan - pokušaj jednog akademskog građanina da ga „uvali Sistemu".

• Da li zaposlenima treba dozvoliti da dremnu na poslu
• Besmisleni poslovni sastanci su „vrsta terapije"

Tek su nedavno organizacioni naučnici i psiholozi testirali da li je on zapravo istina.

Visok nivo nesposobnosti

Možda podstaknut finansijskom krizom iz 2008. godine - i donošenjem niza pogrešnih odluka koje su do nje dovele - najveći deo rada na Piterovom principu obavljen je tokom poslednje decenije.

Iz ove šačice studija, najjači dokazi za teoriju potiču iz jedne skorašnje studije sprovedene nad 131 kompanijom (koje rade u IT sektoru, proizvodnji i profesionalnim uslugama) a koje su sve koristile isti softver za upravljanjem izvedbama zaposlenih.

To je omogućilo istraživačima da obrade (anonimne) podatke skoro 39.000 prodavaca, od kojih je 1.553 unapređeno na rukovodstvene položaje tokom šestogodišnjeg perioda studije.

Kao što možete da pretpostavite, tim je otkrio da su unapređivani obično bili najbolji prodavci.

Da bi proverili njihovu sposobnost za novi rukovodstveni posao, istraživači su potom proučili efekat tog poteza na članove njihovog tima.

„Menadžeri su zaduženi za obuku, raspoređivanje i usmeravanje zaposlenih u prodaji", kaže Keli Šu iz Jejlove škole za menadžment.

„Dakle, da bi se utvrdilo da li je neko dobar menadžer, praktično smo gledali do koje mere oni napreduju ili menjaju izvedbu potčinjenih", dodaje ona.

Ukoliko su prethodno učinkoviti kandidati zaista bili dobri u svom novom poslu, ponadali biste se da je došlo do porasta prosečne izvedbe tima kao celine.

Menadžeri koji su nekada bili prodavci sa odličnim učinkom nisu uspeli značajno da podstaknu kolege.

• Da li je u redu uzeti bolovanje kad ste prehlađeni
• Ko su „mikroradnici“ – hiljade slabo plaćenih ljudi koji omogućuju vaš digitalni život?
• Mejlovi u prevozu „treba da se računaju kao posao"

Nažalost, to nije ono što je Šu zatekla.

Menadžeri koji su nekada bili veoma uspešni prodavci uglavnom nisu donosili značajan podstrek kolegama, dok su manje učinkoviti radnici često bili mnogo bolji u podizanju prosečne prodaje u sklopu njihovog tima.

Šu nije do kraja bila iznenađena rezultatom.

„Proučili smo prodaju delom zato što, iz ličnih iskustava, znamo da postoji mnogo pritužbi da je Piterov princip problem u tom okruženju", kaže ona.

I zaista, jedna inspiracija bila je američka verzija serije Ofis, u kojoj je protagonista Majkl Skot - koji je nekada bio sjajan prodavac - postao apsolutno užasan menadžer.

Postoji mnogo potencijalnih razloga zašto se ovo dešava, kaže Šu.

Ekonomski podaci o privredi Srbije su u porastu, ali to ne znači da građani bolje žive. Zašto vaš džep ne oseća privredni uspon?

Lični nagon - čak i agresija - potrebni da se poveća vaša individualna prodaja ne prenosi se nužno dobro na veštine rada sa ljudima neophodne da se motivišu drugi, na primer.

„Moglo bi da bude da tipovi iskustava ili tipovi ljudi koji su inspirisani da postignu veoma visoku prodaju i rade samostalno nisu efikasni kao menadžeri", kaže ona.

U skladu s tim, Šu je otkrila da su prodavci koji su već imali istorijat kolektivnog rada obično bili mnogo bolji menadžeri.

I iako još nema podatke za to, Šu podozreva da su problemi opisani Piterovim principom česti i u nauci, tehnologiji i inženjerstvu.

„Najbolji naučnici i inženjeri - a tu se podrazumevaju i svi oni koji su osnivači startapova - možda nisu najbolje osobe da na kraju vode organizaciju ili predvode tim", kaže ona.

„Jasno vidite razliku u sposobnostima neophodnim da se bude vrhunski naučnik za razliku od vrhunskog menadžera naučnika."

Kao što je Lorens Dž. Piter prvobitno primetio u svojoj knjizi, uspon nesposobnih menadžera isto tako je česta pritužba u akademskim i obrazovnim krugovima.

„Najbolji istraživač ili osoba koja je najbolja u predavanju možda nije najbolja da bude dekan neke škole", kaže Šu.

Ko je šef?

Imajući u vidu ove rezultate, mogli bismo da zaključimo da treba da zanemarimo aktuelni učinak ljudi i da ih unapređujemo isključivo na osnovu stvari kao što su njihova veština rada sa ljudima.

A opet i ta strategija može skupo da vas košta.

Mogućnost unapređenja pozitivni je podstrek za mnoge ljude, koji unapređuje njihov pojedinačni učinak.

Uklanjanje te motivacije može da dovede do smanjene produktivnosti među svim radnicima. Postoji i osećaj razočarenja koji nastupi kad neki kolega nezasluženo bude unapređen pre vas.

• Mejlovi u prevozu „treba da se računaju kao posao"
• Kako da se iskobeljate kad ste zatrpani mejlovima
• „Zašto sam sebi smanjio platu za milion dolara"

Šuina analiza podataka prodajnog tima pokazala je da su kandidati sa visokim učinkom 23 odsto puta skloniji da napuste firmu ako su zanemareni u odnosu na manje sposobnog kolegu, na primer.

Realnost je da nas često lično umiri kad nama upravlja neko ko se dokazao kao sposoban u svom poslu, kao što je nedavno otkrila Amanda Gudol iz Kas poslovne škole u Londonu.

Gudol je otkrila da je samo 13 odsto ljudi nezadovoljno trenutnim nadređenim

Za razliku od Šu, Gudol nije uzimala u razmatranje objektivne mere izvedbe, već se bavila time šta zaposleni misle o svojim šefovima - da li su nezadovoljni stvarima kao što su poteškoće u komunikaciji, na primer.

Analizirajući podatke iz ankete sprovedene u čitavoj Evropi nad 28.000 radnika, ona je otkrila da je samo 13 odsto ljudi nezadovoljno svojim aktuelnim nadređenim (iznenađujuće niska brojka, imajući u vidu koliko mediji ističu učestalost jezivih šefova).

Ključno, Gudol je otkrila da je najčešća pritužba bila da šefovima nedostaje specijalistička ekspertiza.

Korona virus: Šta je preče - ljudi ili ekonomija?

Nalaz se uklapao u njeno prethodno istraživanje, koje je pokazalo da je tehnička stručnost šefa - praktično, da li bi on sam mogao da obavlja posao ukoliko bi se za tim javila potreba - izrazito predviđala ukupno zadovoljstvom zaposlenog njime.

Ukoliko vama upravlja neko ko zapravo ne razume sisteme koje ćete koristiti ili svakodnevne zadatke preko kojih ćete obavljati posao, on će možda nametnuti nove suvišne procedure koje samo traće vaše vreme, kaže ona.

Ili možda neće razumeti kako najbolje da vam pomognu tokom posebno zahtevnog perioda.

Koji god konkretan razlog nezadovoljstva bio, istraživanje Amande Gudol dovodi u pitanje vrednost „univerzalnih" menadžera koji se sele od kompanije do kompanije bez osnovne ekspertize na nekom konkretnom polju.

„Vlada verovanje da ako završite poslovnu školu ili neki drugi oblik obuke za menadžera, to znači da ste automatski dobar menadžer, ali svi naši dokazi ukazuju na to da to apsolutno nije tako", kaže Gudol.

U zdravstvu, na primer, „mnogi ljudi misle da treba da prepustimo lekarima da se bave medicinom, a menadžerima da vode bolnice, ali istraživanje pokazuje da je to zapravo pogrešno.

Potrebni su vam doktori da vode druge doktore, zato što oni razumeju šta ovima treba kad rade kao zaposleni."

Dilema oko upošljavanja

Sve ovo postavlja ozbiljnu dilemu pred kompanije koje upošljavaju da bi popunile upražnjeno mesto.

Ako se previše usredsrede na aktuelni učinak na poslu, rizikuju da unaprede nekoga ko ima problema sa menadžerskom strategijom; ako se usredsrede previše na druge kvalitete, njihov nedostatak tehničke stručnosti može da demotiviše i razočara ostatak osoblja.

• Zašto se privredni napredak (ne) oseća u džepu stanovnika Srbije
• Korona virus i posao: Kako se sve Kovid-19 širi po kancelarijama

Očigledno je potrebna savršena ravnoteža između ta dva.

Jedno rešenje moglo bi da bude promena hijerarhije u kompaniji.

Šu, na primer, sugeriše da kompanija razmisli o drugačijoj vrsti unapređenja, umesto tipične lestvice karijere u kojoj se krećete od podređenog do nadređenog.

U tehnološkim firmama, na primer, „možete da postanete Istaknuti inženjer ili Viši inženjer i praktično je vaše dostignuće prepoznato u vašoj tituli, bez promene u ulozi samog posla."

Čak i ako se to ne iskaže u značajnom povećanju plate, vrednovanje iskustva na ovaj način moglo bi da spreči ljude da pobegnu u drugu firmu kad ne dobiju menadžersku poziciju.

Ona kaže da su neke kompanije počele i da nude dve oblika ocene - pregled učinka i pregled menadžerskog potencijala, koji se konkretnije bavi veštinama neophodnim za liderstvo.

„Prednost je ta da se priznaje da su potencijal za liderstvo i izvedba dve potpuno različite dimenzije", kaže ona.

Gudol predlaže da je najbolje rešenje da se više uloži u obuku menadžera „skrojenu po meri eksperata", istovremeno se udaljivši od ideje da je liderstvo univerzalna veština koja može da se primeni na više različitih disciplina.

U međuvremenu, poznavanje Piterovog principa moglo bi da bude korisno za svakog od nas ponaosob.

Ukoliko često zateknete sebe da ste nezadovoljni vlastitim šefovima (i njihovim odbijanjem da vas unaprede) ili vašim podređenim (i njihovim nesposobnošću da delaju prema vašim uputstvima), vredi razmisliti o mogućnosti da ste već dostigli vlastiti „nivo nesposobnosti", Piterovim rečnikom, samo da toga još niste svesni.

Nije to uvek lako prepoznati - kao što je to Piter definisao, „sposobnost, kao i istina, lepota i kontaktna sočiva, nalaze se u oku posmatrača".

Međutim, skromna samosvest mogla bi da vas podstakne da ispravite vaše greške i usavršite veštine koja vas trenutno unazađuju, ili da pronađete neki novi položaj gde bi vaši jedinstveni talenti došlo do većeg izražaja.

Dejvid Robson je autor knjige Zamka inteligencije: Zašto pametni ljudi prave glupe greške, koja proučava najsavremenija istraživanja načina da unapredite vlastito donošenje odluka i učenje.

On je @d_a_robson na Tviteru.

Pratite nas na Fejsbuku i Tweets by bbcnasrpskom . Ako imate predlog teme za nas, javite se na [email protected]